李寧公司在成立初期，憑借經(jīng)營運動服裝逐漸起步，經(jīng)過十多年的發(fā)展，培養(yǎng)了大批忠誠的消費者，成為國內(nèi)運動品牌(專題閱讀)的領(lǐng)頭羊。隨著國際知名品牌的進入和本土“草根”品牌的崛起，“李寧”面臨日益激烈的市場競爭，市場份額逐漸被侵蝕，公司經(jīng)營的各種弊端也逐漸顯現(xiàn)。
為了重回事業(yè)巔峰，“李寧”走上了變革轉(zhuǎn)型之路。然而，一系列變革措施并沒有收到意想的效果，反而使企業(yè)陷入了經(jīng)營的困境。很多人不禁感嘆：“李寧”到底怎么了?
一、戰(zhàn)略搖擺不定，品牌定位模糊
企業(yè)好比大樹，一旦扎根下去，就會竭盡所能吸收養(yǎng)分茁壯成長。但是對于“李寧”，“扎根”在哪里?“定位”在哪里?這類問題足足困擾了這個企業(yè)很多年。
記得在很多年前的一次采訪中，當記者詢問李寧，該公司的品牌定位究竟是時尚還是體育(專業(yè))時，他只是微微一笑，回答：“體育就是最大的時尚”。
這樣的回答，在新聞發(fā)言人看來絕對巧妙，但在戰(zhàn)略家看來，這樣的回答著實危險——李寧先生的回答并未向公眾展示出李寧公司到底定位在體育(專業(yè))還是時尚。在體育(專業(yè))和時尚之間，李寧的品牌定位始終模糊，一直在時尚和專業(yè)之間游走。這樣模糊的定位使得“李寧”在專業(yè)方面實力不強，在時尚方面又稍顯遜色。
在針對李寧產(chǎn)品的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：
如果一雙標價800元的耐克鞋和一雙標價700元的李寧鞋同時擺在消費者面前，消費者會選擇耐克;
如果一雙標價330元的李寧鞋和一雙標價250元的安踏鞋擺在消費者面前，消費者卻會選擇安踏。
這一調(diào)查結(jié)果從側(cè)面表明了“李寧”定位上的尷尬。相比之下，耐克定位“時尚、酷炫”，安踏定位“低價、平民”，兩者均有清晰的品牌定位，在不同品牌定位的召喚下，兩個品牌都吸引了忠誠的品牌擁護者。
二、忽視顧客需求，品牌重塑失誤
一方面，在2008年北京奧運會之后，“李寧”放棄了走高性價比道路的安全策略，試圖樹立高端品牌形象，大幅度提高產(chǎn)品價格。結(jié)果在價格直追那些國外品牌的情況下，讓年齡稍大且看重性價比的老顧客轉(zhuǎn)向了其他廉價的國產(chǎn)品牌。
另一方面，為了擺脫“中國耐克”的跟隨者形象，2010年，“李寧”重新鎖定目標消費者——90后，傾力打造“90后李寧”。并將廣告語由“一切皆有可能”改為“讓改變發(fā)生”。
接下來的一切，給了“李寧”當頭一棒。在一場由公司特意發(fā)起的訂貨會上，李寧服裝產(chǎn)品和鞋產(chǎn)品的訂貨數(shù)量分別下降超過7%和8%，訂貨總金額同比下降約6%。“新李寧”誕生之后，公司的轉(zhuǎn)型舉措并沒有取得意想的效果，反而使公司的經(jīng)營陷入困境之中。
首先，由于受到消費者對于李寧產(chǎn)品以往印象的影響，加之企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計的逐漸老化，90后消費者對“新李寧”產(chǎn)品并不買賬。90后消費者個性鮮活，拒絕復(fù)制，看重商品品質(zhì)和品牌價值，而“李寧”在更換產(chǎn)品標志，提高產(chǎn)品價格的時候，卻沒有與時俱進地對其品牌進行有針對性的重新塑造，導(dǎo)致無法觸動90后群體的心靈深處。
“李寧”不被90后喜愛的另一個重要原因是忽視滿足顧客需求的品牌內(nèi)涵塑造。“李寧”到底是什么，它所傳遞的品牌理念是什么?它與耐克、阿迪達斯等國際品牌的區(qū)別在哪里?它與晉江幫為代表的國內(nèi)二線品牌的區(qū)別在哪里?這些問題一直沒有得到很好的解釋，也就無法給90后一個很有效的情感連接。
此外，“李寧”也被之前忠誠的老顧客所拋棄了。這些老顧客不能接受李寧產(chǎn)品的高價，更不能接受“冠軍李寧”原始品牌形象的徹底顛覆。最終，“李寧”在品牌重塑的這場戰(zhàn)役中兩頭做空，被競爭對手搶占了市場。
三、渠道管理混亂，庫存危機爆發(fā)
對于“李寧”這類“輕資產(chǎn)”企業(yè)來說，終端銷售能力是制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。
一直以來，“李寧”采取“直營門店+加盟門店”的市場布局方式，這一模式的優(yōu)勢在于借助經(jīng)銷商的力量迅速搶占市場，挾制競爭對手;劣勢在于直接面對的客戶是各級供應(yīng)商而非終端消費者，因而缺乏對市場變化的敏感度和對消費者需求的洞察力，造成市場反應(yīng)速度過慢，品牌形象與消費者認知脫節(jié)。而且多數(shù)經(jīng)銷商屬于單點經(jīng)營，很多門店的銷售情況不能及時反饋至總部。
2010年的換標活動，進一步激化了李寧公司的庫存危機。在新LOGO發(fā)布前夕，“李寧”訂貨會剛剛完成，所有的供應(yīng)商還在按照既有要求按部就班生產(chǎn)老標產(chǎn)品。這就注定了這批產(chǎn)品剛剛生產(chǎn)出來，就直接成為庫存的命運。龐大的急需清倉的庫存，導(dǎo)致新標產(chǎn)品的訂貨會上，經(jīng)銷商在面對李寧換標這樣的舉動時，不敢貿(mào)然下注——2011年Q2訂貨會風(fēng)波就此爆發(fā)。
李寧公司一直信奉“輕資產(chǎn)”，在深層意義上和經(jīng)銷商存在脫節(jié)，在日常的經(jīng)營管理中更是缺乏與經(jīng)銷商的互動。像“李寧”這類特別依賴終端銷售的企業(yè)，建立并保持與經(jīng)銷商之間的共存關(guān)系十分必要。“李寧”混亂的渠道管理不僅拉長了庫存周轉(zhuǎn)期，也消磨了經(jīng)銷商的信心。
四、組織結(jié)構(gòu)臃腫，決策運行低效
經(jīng)過二十多年的發(fā)展，“李寧”的組織結(jié)構(gòu)不再扁平，創(chuàng)業(yè)之初雷厲風(fēng)行的決策風(fēng)格隨著組織結(jié)構(gòu)的臃腫而蕩然無存。
以市場部為例，過去首席營銷官下級是品牌傳播總監(jiān)，下面還設(shè)有門店設(shè)計總監(jiān)、陳列總監(jiān)和視覺總監(jiān)，另外還有互動營銷總監(jiān)、戶外活動營銷總監(jiān)等頭銜，而每位總監(jiān)下面還帶有龐大的經(jīng)理隊伍。
這樣龐大的人員配備不僅管理起來非常復(fù)雜，而且也為整體結(jié)構(gòu)的運行施加了更大壓力。長期以來，李寧公司的銷售部和產(chǎn)品部缺乏協(xié)調(diào)機制，很多時候都是各自站在自己的立場上看問題，都認為自己才真正主導(dǎo)市場——前者往往根據(jù)銷售經(jīng)驗判斷產(chǎn)品是否好賣，后者則認為自己設(shè)計出的好產(chǎn)品沒有被及時推上市場。
除此之外，“李寧”內(nèi)部的人力和運營成本也隨著組織層級的增加而節(jié)節(jié)攀升。盡管近年來“李寧”通過裁員縮減人員開支，通過削減職位層級提升溝通效率，但是，真正想要對成本問題徹底根治，還需要從公司整體的組織結(jié)構(gòu)源頭去改變。并且，臃腫的組織結(jié)構(gòu)也逐漸消磨著員工的斗志，內(nèi)部人浮于事、不負責(zé)任的現(xiàn)象也不斷出現(xiàn)。
五、高管更迭頻繁，內(nèi)耗遺毒深遠
2006年12月，“李寧”品牌經(jīng)理樂淑鈺離職;
2011年5月，“李寧”首席運營官郭建新、首席市場官方世偉、電子商務(wù)總監(jiān)林礪相繼離職;
2011年6月，樂途(Lotto)事業(yè)部總經(jīng)理伍賢勇也黯然離去;
2012年7月，“李寧”最高管理者即行政總裁CEO張志勇宣布卸任;
一系列離職風(fēng)波之后，“李寧”不得不請創(chuàng)始人李寧先生“出山”執(zhí)掌大旗。
細究“李寧”內(nèi)部高管頻繁離職的原因，在很大程度上跟張志勇本人的管理風(fēng)格密不可分。從表面上看，張志勇竭力在內(nèi)部倡導(dǎo)一種自由平等的管理文化，但這或許僅是表象而已。張志勇的這種管理風(fēng)格從“李寧”前CFO陳偉成的離職事件中得以略窺一二：
2008年前后，陳偉成依據(jù)上市公司CFO的職責(zé)權(quán)力，曾就某個核心財務(wù)問題私下召集李寧公司核心管理層詢問意見。行事之前，陳偉成沒有告知張志勇本人，張志勇得知后異常震怒，發(fā)了一封聲色俱厲的郵件質(zhì)問陳偉成，這一導(dǎo)火索最終導(dǎo)致陳偉成“掛靴而去”。
除此之外，“李寧”內(nèi)部員工將最“忠誠”于張志勇想法的人力資源部戲稱為“東廠”，它主宰著內(nèi)部升遷以及外部空降，管理著所有人的績效、考核與晉升，包括工作總結(jié)、工作量、加班記錄等諸多信息。在很多員工看來，職位的升降取決于與人力資源部長關(guān)系的親疏，實際業(yè)績僅是一方面。
在權(quán)力游戲中，這種管理內(nèi)耗，就像一群密密麻麻的白蟻侵蝕著本就疾病纏身的“李寧”枝干，直至有朝一日成為朽木。
六、偏離核心優(yōu)勢，盲目國際擴張
國際化是“李寧”近些年的主打戰(zhàn)略，從大手筆簽約西班牙奧委會開始，贊助西班牙和阿根廷籃球隊等一系列舉措，讓人們似乎看到了耐克和阿迪達斯的影子。但是“李寧”的國際化并未給公司帶來實質(zhì)性的收益。
最終“李寧”不僅沒有在國際上搶到一杯羹，連自己傳統(tǒng)的陣地，也被逐漸瓜分。
如今的“李寧”既要抗衡阿迪達斯等“洋品牌”的圍堵，又要面對安踏等本土品牌的追擊，在這種“險惡”環(huán)境中，“李寧”需要做的就是揚長避短，利用自身的本土特點，彰顯居安思危的超前意識，發(fā)揮國內(nèi)體育品牌標桿和先行者的優(yōu)勢，做一只能根據(jù)環(huán)境而變又不失本真的“阿米巴蟲”。
七、稀釋主流文化，空降兵“水土不服”
用高薪聘請來自跨國公司的職業(yè)經(jīng)理人是李寧本人的想法。作為創(chuàng)始人，他一直致力于“去家族化”，試圖擺脫自己對公司和品牌的影響，但是這個做法卻屢屢受挫。那些外來的職業(yè)經(jīng)理人似乎與“李寧”的文化和價值觀格格不入。他們帶來的耐克、阿迪達斯的模式及改革沒有在“李寧”得到認同。
這種不認同在2010年產(chǎn)品訂貨量銳減的刺激下逐漸擴大。由于一系列具有東方元素的創(chuàng)意產(chǎn)品接二連三遭到否決，一些心懷不滿的設(shè)計師離職。而那些來自港臺地區(qū)的設(shè)計師所制作出來的夸張產(chǎn)品，也受到了“李寧”本土設(shè)計師的挑戰(zhàn)。屢屢沖突之后，矛盾最終只能靠職位的高低化解。
時任李寧公司CEO的張志勇也不惜在李寧公司內(nèi)部以激進國際化的方式強力推行品牌重塑行動，大量引入來自跨國公司的港臺籍職業(yè)經(jīng)理人，原有的產(chǎn)品設(shè)計風(fēng)格完全推倒重來。這些過多過快引進的外部職業(yè)經(jīng)理人，造成了“李寧”創(chuàng)業(yè)文化的混亂并難以自我消化這些外來影響，逐漸地，李寧公司的原始主流文化在與外部文化的對戰(zhàn)中變得支離破碎。
目前，李寧本人在危急時刻重新出山，無疑是給公司上下和投資人吃了一顆定心丸，但市場和競爭對手還會再給它一次重新來過的機會嗎?也許，當“李寧”真正痛定思痛地開始考慮以往變革之殤的時候，才是它真正的自我救贖之時。
