2014年，韓都衣舍女裝取得了天貓歷史上第一個全年度、雙11、雙12“三冠王”。2015年雙11，韓都衣舍以2.844億元戰績獲得了互聯網女裝品牌的銷售冠軍，位列天貓全品類20強。2016年7月，韓都衣舍獲批掛牌新三板，成為互聯網服飾品牌上市第一股。但趙迎光指出，如果你認為韓都衣舍還只是一個女裝品牌、服裝品牌,那就真的out了。
2016年，韓都衣舍集團開啟了“品牌商+服務商”的雙輪驅動模式，韓都衣舍開始兼具品牌商和服務商雙重角色。在韓都的主營業務中，男裝、童裝和其他業務的份額正在悄然提升，韓都以自身的專業能力和信息系統優勢，將業務向品牌孵化以及代運營等服務延伸。
在身份轉變的背后韓都衣舍有了怎樣新的感悟？韓都衣舍集團的二級生態系統到底如何運轉？韓都衣舍的線上零售服務商業務和傳統電商代運營有何不同？為了解這些問題億邦動力網和韓都衣舍創始人趙迎光進行了深入的溝通。
記者：韓都衣舍對明年的發展有何戰略規劃？如何繼續深入實施二級生態系統的建設？
趙迎光：這個很簡單，我們會分為品牌韓都和韓都動力兩個部分去做。品牌韓都就是經營我們自己推出的子品牌，或者合作推出的子品牌，經過這些年的發展這套體系已經很成熟了。另一部分就是服務韓都，我們幫助其他的品牌進行線上零售業務。這兩塊布局都很明確，組合起來就是二級生態。
記者：雖然大家都實施多品牌戰略。但是韓都集團的發展戰略和裂帛、茵曼等一同發展起來的互聯網品牌好像有很大的不同，如何理解這種不同？
趙迎光：他們是做多品牌，但是他們不是以一個平臺的思路在做，而我們其實有一個內生的平臺，我們擁有的是一個開放的平臺。我們一直在向公司平臺化的方向去走。
但是實際上裂帛和茵曼，他們其實不是整個的平臺化。茵曼旗下有十幾個品牌，但是這些品牌的客服、倉儲、運營很多資源并不是共享的。茵曼是用投資的模式做子品牌，這些品牌都是獨立的。他們在整個業務運行的體系上，他們是不一樣的。而韓都衣舍集團旗下的做所有的品牌都是使用的同一個系統，所有的品牌都是同一個服務的邏輯。
記者：在電商紅利消失的現階段，不斷拓展新的原創子品牌，需要讓用戶去了解認識新的品牌感覺是一件非常不容易的事情。韓都衣舍集團是怎樣做的呢？能夠讓這些新推出的原創品牌獲得足夠多的關注度？
趙迎光：可以說電商紅利是消失的，但實際情況是這個市場本身還在增長，但是增長的速度遠遠不如加入者的增長速度快。線下的渠道商和品牌商進入線上的速度和力度都在明顯的增強。所以雖然粥每天都在增加，但是分粥的人變多了，導致大家分到的粥都少了。
以前是中小學生在競爭，現在大學生和研究生都進來了，所以整個市場環境對于品牌運營的要求是更高了。這個恰恰就是我們提出二級生態重要的理論基礎。第一，現在這些渠道商和線下商家自己做一個新品牌的難度更高了，時間成本和資金成本都更高了。第二，我們充分認識到，線下優秀的品牌商做電商的決心和力度都很大，這是我們推出服務韓都業務的基礎。我們歡迎這些優秀的人加入我們，不是以一個排斥的態度看待他們，而是以合作者的態度來看待他們。
這些線下品牌是優秀的產品供應商，而我們是個優秀的互聯網運營服務商。這樣大家聯合起來就一起擁有了良好的發展機會。我們原來做品牌就只想到自己做品牌，其實可以跳出來和優秀的人合作做品牌，這樣思路就打開了。
所以我們的思路是，第一，我們也會繼續拓展韓都衣舍旗下的子品牌，但是速度會慢一些，穩扎穩打；第二，我們將和優秀的品牌合作，進行優勢互補，繼續做多品牌。
記者：電商進入了流量紅利喪失的階段，韓都衣舍一直在獲取流量和用戶上有著非常強的能力，韓都衣舍到底有哪些看家本領或者武功秘籍？
趙迎光：主要有三個方面。第一個方面，首先得益于我們的定位。現在基本上韓風就等于韓都衣舍了，韓都衣舍就等于韓風，你想不到另外一個品牌。我們的定位足夠精準，卡位卡得很準，逐漸的成為一個品類的代名詞，這樣的話會有很多自然流量過來，然后不斷地強化。
第二方面，我們對于粉絲運營這件事還是非常關注的。包括我們微博的粉絲團、貼吧的運營，我們下了很大的功夫。
第三方面，就是我們品牌的勢能。韓都衣舍集團努力的做公司媒體化這件事情，我們的品牌利用互聯網多角度全方位的深入公司的PR這個事情。
所以這三個方面結合起來導致我們整個的流量比較多，我們的付費流量也不多，因為確實越來越貴，但自然流量的占比是很高的。現在只有我和ZARA出現在了服裝類目熱門搜索詞的前一百個詞之中。
記者：韓都衣舍全面開放自己電商運營能力，涉及韓都智能、韓都傳媒、韓都質造、韓都客服、韓都儲運、韓都運營、韓都大學、韓都映像、韓都金融等九大系統。但是韓都衣舍孵化的品牌越來越多，這些后端的系統如何保障一定能支撐這些品牌的發展？
趙迎光：我們用開放的思路做這件事，我們并不是封閉的。比如，我們現在也對接第三方的客服、倉儲、網拍、策劃、經濟公司。
我們不僅以開放的心態面對品牌方，而且以開放的心態面對中間的供應商、資源方，我們會向第三方開放。我們作為一個平臺將實現資源集成和分配的功能。如果我們代運營的品牌如果不滿意我們的客服團隊，我們可以提供另外的合作公司，我們是不會排斥的。
記者：電商代運營服務商有很多，韓都衣舍的線上零售服務商業務和他們有何不同？有本質上的區別嗎？
趙迎光：基因不一樣，當年騰訊做的拍拍、阿里做的淘寶、百度做的有啊有什么本質的區別嗎？它們都是C2C業務，但是基因不一樣。百度的搜索基因、騰訊的社交基因和阿里的電商基因是不一樣的。
所以從根本來講，韓都具有品牌基因。我們是作為一個品牌商發展起來的，后來做的服務商，所以我們整個公司里面對于品牌的理解和認識是足夠深刻的。
所以當韓都在為品牌方做服務的時候，整個公司的理解力是足夠深的，所以我們能夠幫助他們迅速發展起來，不管是品牌方的線上業務是處于從一到十，還是從十到一百，我們都已經經歷過了這些階段。
但是很多其他的服務公司，他們基本上沒有做過0到1和1到10的事情，所以他們很難對品牌有一個反向的影響力。有很多代運營公司想給品牌做指導，但是他本身沒有基因的時候，他沒有精力，他純粹是一個打工的保姆，可以隨時被換掉，他沒有起到一個導師的作用。韓都對于品牌方是一個教練的角色，告訴被服務的品牌方如何在互聯網上才能做得更好。
記者：韓都衣舍創立一個新的子品牌或者和一個新的設計師品牌合作的時候主要考慮的是什么？智匯藍海希望自己孵化出的是怎樣的品牌？合作者需要擁有怎樣的特質？合作者需要進行的思考？
趙迎光：我們主要考慮這個品牌有沒有靈魂，它的定位是不是足夠清晰，它是不是和消費者足夠匹配。如果一個品牌擁有了明確的定位，韓都的整個體系都可以幫助它快速的實現定位，在這個定位上快速發展。這里非常重要一點是品牌的靈魂人物要存在。
這個靈魂人物主要干兩個核心的工作。第一個，說出品牌的定位是什么。第二個，清晰的去表達這個品牌的定位。例如，韓風是我們品牌的定位，但是對于韓風每個人的理解都不一樣，如何去表達這個韓風？這需要一把尺子。任何一款衣服都可以用這把尺子去判斷是否屬于韓風的定位。
記者：想問您一下智匯藍海和韓都動力的關系是什么？這兩支平行的業務區別是什么？
趙迎光：這是我們服務韓都這塊業務里面的兩個平行的分支。其中韓都動力是專門為已經成形的，處于1到10或者1到100這個階段的品牌進行服務的，幫助他們加速發展。
但是還有大量處于0到1階段的品牌，這個階段的品牌韓都動力是無法為其提供服務的，所以需要智匯藍海這樣一個孵化器。
但我們的生態有其特殊之處。傳統的孵化器的成功率是5%到10%，其中90%的項目會死掉，這些項目在傳統的孵化器體系中是沒有價值的。但是我們知道，除了個人天賦和努力程度之外，運氣也是決定一個創業者能否成功的關鍵因素。在智匯藍海這個孵化器中失敗的創業者會在創業的過程中熟悉和了解韓都的體系和文化，這些失敗的創業者可以很好的融入到品牌韓都和韓都動力這兩塊業務中去，成為品牌韓都和韓都動力源源不斷的人才來源。所以我們搭建了一個良好的生態，不會浪費資源。
記者：你之前提到線下線上融合這個趨勢是一定的，但是不一定要以千城萬店的形式去實施，那么你認為對于互聯網品牌來講，線上和線下融合還有什么更適合的方式進行操作？
趙迎光：馬云之前說過 ‘線上線下必定要結合，線上必然要走到線下，線下必然要走到線上。’這句話當然沒有錯，但是它中間有這樣一句話，‘線上要走到線下，一定要自己走嗎’。
線上和線下運營的底層邏輯是不一樣的。韓都衣舍集團現在沒有做線下業務，退一步講，如果我們做線下業務，也不會自己做，也會和線下優秀的運營商去合作，一起來開拓線下市場。
反過來講，線下優秀的品牌在做線上業務的時候，不一定完全要自己做，而是應該和優秀的線上運營商合作。
記者：很多品牌商反應今年整個天貓服飾大盤的走勢并不太好，是不是受到今年經濟形勢很差的影響？
趙迎光：我個人覺得目前處于一個轉折區，什么是轉折區呢？今年和去年開始，電商領域開始大力的推網紅，其實網紅這一波代表著內容的升級，以前只要網拍好就可以。當內容升級到一定程度，轉化率就會提高。轉化率和客單價決定了整個市場的規模，消費者的數量是相對穩定的了。
而未來消費者購買的頻次和客單價取決于真正的產品力。電商第一波的時候是服務屌絲，第二波將對應著中產階級的消費。這時候轉化率和客單價和產品力緊密相連，第一波電商人在品質基礎上不是很強。
第一波靠拿貨的電商人已經到了更新換代的時候，之后在線下做的很扎實的品牌會借助內容電商或者消費升級的勢頭發展起來，又會將整個市場拉動起來。未來，線上價格高的東西會越來越多，因為消費者成熟了，供應商愿意在上面鋪東西了，這就導致整個市場的份額會繼續提升。我覺得這兩三年就是一個切換期。
概括成一句話就是，從電商業務從屌絲經濟切換到中產經濟的之后，又一波發展的浪潮會起來，而且切換成中產經濟之后它的持續增長速度會更快。
